Манифест гибкой семьи: как умножить счастье и уменьшить хаос?

Популярный колумнист New York Times и эксперт по семейным отношениям  Брюс Фейлер в своей книге, ставшей бестселлером «Секреты счастливых семей: мужской взгляд», издательства Альпина-нон Фикшн, рассказал о том, как внедрение «гибкой методологии разработки» (agile-методологии) в семейную жизнь позволило уменьшить стресс, беспорядок и помогло всем участникам процесса стать эффективной счастливой семьей.

За последние десятилетия институт семьи пережил кардинальные изменения. От сокращения числа браков к росту разводов, от наплыва женщин на рабочие места до необычного всплеска вовлеченности мужчин в воспитание детей — словом, почти все аспекты семейной жизни претерпели изменения.

Несмотря на это, семья осталась приоритетом, и ее значимость в целом даже выросла. По результатам опроса, проведенного в 2010 г. американской исследовательской организацией Pew Research Center, выяснилось, что три четверти взрослых считают семью самой важной составляющей своей жизни; они признались, что «очень удовлетворены» своей семейной жизнью, и восемь из десяти опрошенных говорили о том, что их нынешняя семья так же крепка или даже крепче, чем та, в которой они выросли.

Это хорошие новости. Теперь перейдем к плохим: почти все опрошенные чувствуют себя невероятно уставшими от ритма и забот повседневной жизни, и такое истощение крайне отрицательно сказывается на благополучии семьи. Опросы показали, что и родители, и дети проблемой номер один считают стресс, причем как в доме, так и за его пределами. А если родители пребывают в состоянии напряжения, оно передается и их детям. Исследования показывают, что стресс, испытываемый родителями, ослабляет умственные способности детей, разрушает их иммунную систему и повышает риск ожирения, психических заболеваний, диабета, аллергии и даже кариеса.

И эти изменения могут быть постоянными. Исследователи из Университета Британской Колумбии и Висконсинского университета сравнили ДНК детей сразу после рождения и 15 лет спустя. Они обнаружили, что стресс, испытываемый родителями в первые годы жизни детей, фактически изменил их ДНК. Это имеет долгосрочные последствия, значение которых мы только начинаем понимать. Итак, хотелось бы еще раз подчеркнуть: стресс, который вы испытываете, может сильно повлиять на мозг вашего ребенка.

И детям это тоже известно. В ходе опроса, в котором приняла участие 1000 семей, Эллен Галински, президент института «Семья и работа» и автор книги «Я сам! Или как мотивировать ребенка на успех» (Mind in the Making) задавала детям вопрос: «Если бы вам пообещали исполнить одно желание, связанное с вашими родителями, чего бы вы пожелали?» Почти все родители предполагали, что дети хотят проводить с ними больше времени. Они ошибались. Дети хотели, чтобы родители меньше уставали и не так сильно нервничали. Как же решить эту проблему, по крайней мере в своем доме? Одна из главных сложностей заключается в том, что в семье постоянно происходят перемены. Мое любимое высказывание о воспитании принадлежит моему другу Джастину, у которого четверо детей: «Все в жизни временно, даже хорошее». Как раз тогда, когда дети начинают спать ночью, они перестают спать днем; научившись ходить, они тут же принимаются закатывать истерики; не успевают дети привыкнуть к футболу, как к нему добавляются уроки игры на фортепиано; именно тогда, когда они могут сами укладываться спать, у них появляются домашние задания, и им снова нужна помощь родителей; когда они набивают руку на тестах, то начинают писать SMS, ходить на свидания и часами сидеть в Интернете. Неудивительно, что, по мнению известного семейного терапевта Сальвадора Минухина, наиболее важная характеристика семьи — умение «быстро адаптироваться».

А что, кто нибудь выяснил, как снизить стресс и повысить способность к адаптации? Да, действительно, этому вопросу посвящена целая научная область. В начале 1980 х гг. Джефф Сазерленд, в прошлом служивший летчиком­-истребителем во Вьетнаме, работал старшим техническим специалистом в крупной финансовой организации в Новой Англии. Тогда он начал замечать, насколько неадекватной была разработка ПО. Компании следовали «каскадной модели разработки», при которой руководители отдавали программистам замысловатые команды и ожидали, что они будут выполняться. 83% проектов реализовывались с опозданием, превышали бюджет или вообще проваливались.

— Я смотрел на происходящее и думал, что это похуже, чем летать над Северным Вьетнамом, — сказал мне Джефф, когда я был в гостях в его бостонском доме. — Там только половину людей убивали! Джефф был настроен разработать новую систему, при которой идеи должны были не только спускаться сверху, но и «всплывать» снизу. Примерно в 1990 г. он просматривал выпуски Harvard Business Review за 30 лет и наткнулся на одну статью от 1986 г., авторы которой, Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака, отмечали, что темп в бизнесе становится все быстрее и ключевыми характеристиками успешных организаций служат скорость и гибкость. В статье освещались стратегии таких компаний, как Toyota и Canon, а сплоченные команды уподоблялись игрокам регби, которые собираются вокруг мяча.

— Мы прочли эту публикацию и поняли: вот оно! — рассказывал Сазерленд.

В заслугу Джеффу ставят то, что он использовал термин scrum применительно к бизнесу. Позднее это понятие вошло в зонтичный термин agile development — «гибкая методология разработки». Сегодня это стандартная система в сотне стран (слово «гибкий» используется как собирательное понятие), и две трети всего программного обеспечения разрабатывается в соответствии с такой философией. Вероятнее всего, вы не далее как сегодня использовали что нибудь, начиная от мобильного телефона и заканчивая поисковой системой, что было создано на основе гибкой методологии разработки. Спустя некоторое время такие ведущие организации, как GE и Facebook, тоже начали применять ее в своей работе.

Во многих отношениях гибкость представляет собой часть более масштабной социальной тенденции к децентрализации власти. Бизнес­гуру Том Питерс говорил, что «гибкие организации преуспевают», потому как не связаны жесткими правилами. У них есть определенная свобода для того, чтобы создавать новые правила. Подобная эволюция происходила в семьях на протяжении десятков лет: власть перестала быть исключительно прерогативой отцов, ею начали обладать и матери, и все чаще — сами дети. Приверженцы гибкой методологии разработки неизбежно начали задаваться вопросом, могут ли семьи извлечь какую то пользу из принципов этой системы.

— Я все чаще вижу людей, которые используют гибкий подход дома, особенно в отношениях с детьми, — заметил Джефф.

В то время их собственные дети уже выросли, но Джефф и его жена Арлин начали использовать эту систему для организации семейных уик­эндов. Они отвели меня в кухню и показали висевшую на стене гигантскую блок­схему, которая была поделена на три колонки: НАДО СДЕЛАТЬ, В ПРОЦЕССЕ, СДЕЛАНО. В левой колонке НАДО СДЕЛАТЬ супруги приклеивали стикеры с задачами — «накормить животных», «сходить за продуктами», «созвониться по скайпу с Вероникой». Когда кто либо брался за конкретную задачу, самоклеящийся листочек перемещался из первой колонки во вторую, а когда задача была выполнена — в третью.

Благодаря наглядно представленным данным все члены команды могут следить за прогрессом остальных.

Что вы забыли? Подобной целью руководствовались Элеанор и Дэвид Старр, когда решили сделать так, чтобы всем в их доме жилось хорошо.

Первой проблемой, за которую они взялись, был утренний бедлам. Дэвид, который привык пользоваться информационной настенной доской на работе, предложил сделать такую дома. Семейство собралось вместе и составило утренний чек­лист, в котором было перечислено все, что дети должны успевать сделать до школы.

Этот список повесили на стене в кухне. Он выглядел так:

Первые несколько недель никаких перемен не происходило. Дети пребывали в растерянности, все время спрашивали, что они должны делать, и жаловались.

— И каждый раз, когда они начинали топтаться на одном месте, — рассказывает Элеанор, — я просто говорила им: «Загляните в список». Через некоторое время я стала похожа на заезженную пластинку: «Загляните в список. Вы должны заглянуть в список». Постепенно дети начали сами смотреть в него без напоминаний. На это ушло около двух недель. Нам пришлось внести в чек­лист некоторые поправки. Самый младший не умел читать, поэтому мы придумали для него символы. Но в конечном итоге все получилось.

Еще как получилось! Оказавшись в кухне у супругов Старр в понедельник в шесть утра, через пять лет после того, как они ввели эту систему, я был поражен увиденным. Элеанор спустилась в кухню, сделала себе кофе и села в кресло. Она так и просидела там следующие полтора часа, а за это время двое ее старших детей спустились вниз, сверились с чек­листом, приготовили себе завтрак, снова бросили взгляд на список, упаковали ланч, заглянули в чек­лист, перезагрузили посудомоечную машину, подошли к чек­листу, накормили животных, заглянули в чек­лист в последний раз, затем собрали вещи и отправились на автобусную остановку.

Когда я спросил, зачем они так часто заглядывали в список, Элеанор объяснила, что спросонья им так комфортнее.

После того как старшие дети ушли из дома, спустились двое младших и проделали все то же самое, только обязанности по дому у них были иные. Теперь Элеанор могла сосредоточиться на приятной части материнства — расспросить детей о грядущих экзаменах, утешить их, приласкать и подбодрить. Поразительная динамика в семье! Такого я еще никогда не видел.

Я сказал Элеанор, как это меня впечатлило, но разочарованно добавил, что подобная система никогда не приживется в моем доме: нашим девочкам нужен неусыпный контроль, к тому же они никогда не бросят свои занятия и не пойдут сверяться с чек­листом. Элеанор посмотрела на меня с сочувствием:

— И я думала так же. Я просила Дэвида не лезть с его рабочим реквизитом ко мне в кухню. Но я ошибалась. Дэвид просиял и добавил:

— Человек от этого испытывает невероятное удовлетворение. — Он нарисовал в воздухе галочку. — Даже взрослые обожают делать это на работе. А дети просто в восторге! Итак, благодаря утреннему чек­листу преобразилась одна из самых проблемных областей в их жизни. Но еще более существенная трансформация произошла, когда они применили еще один принцип гибкой методологии разработки.

«Что было хорошего в нашей семье на этой неделе?»

Сразу после ужина вечером в воскресенье десятилетний Боуман плюхнулся на стул в кухне и застучал руками по столу, изображая барабанную дробь. Это был сигнал к началу семейного собрания. Постепенно все остальные члены семьи уселись за стол и тоже принялись отбивать ритм. Два старших мальчика подрались за стул. Изабель отобрала у Боумана конфету, которую тот выхватил у нее из рук.

— Вы двое, перестаньте, — сказал Дэвид. Когда все угомонились, он задал первый вопрос:

— Что было хорошего в нашей семье на этой неделе?

Ключевая идея гибкой методологии разработки — это то, что жизнь постоянно меняется, и мы должны самоорганизовываться так, чтобы иметь возможность реагировать на изменения оперативно. Центральный элемент программы — еженедельное обзорное собрание, построенное на принципе «контроль и адаптация».

Традиционно задаются три вопроса:

1. Что сделано с момента предыдущего еженедельного собрания?
2. Что будет сделано к следующему собранию?
3. Есть ли какие то проблемы, мешающие работе или замедляющие ее, в решении которых вам нужна помощь?

Супруги Старр несколько модифицировали эти три вопроса для своего семейного собрания.

1. Что было хорошего в нашей семье на этой неделе?
2. Что мы могли бы улучшить?
3. Над чем мы будем работать на следующей неделе?

Меня поразило то, как охотно дети отвечают на вопросы. Когда их спросили, что было хорошего, Каттер ответил, что все отлично справились с делами по дому; Мейсон ответил, что они с Боуманом придумали хорошее решение, когда сломался триммер для газона; Элеанор заметила, что они с Мейсоном стали меньше ссориться.

Ответы на второй вопрос: «Что мы могли бы улучшить?» — были еще более показательными. Один ребенок сказал, что в списке дел по дому возникла путаница; другой — что справляться с вечерними задачами становится все сложнее. Элеанор отметила, что дети забыли о правиле не смотреть телевизор в будни, а Дэвид заключил, что в целом члены семьи слишком часто перебивали друг друга.

Но действительно невероятные вещи стали происходить, когда они перешли к последнему вопросу: «Над чем мы будем работать на следующей неделе?» Дэвид перечислил все пункты из списка требуемых «улучшений», и члены семьи проголосовали за то, чтобы сфокусироваться на двух из них: ограничить просмотр телевизора и избавиться от перебивания. Затем дети предложили возможные способы контроля за временем, проводимым перед телевизором. Как насчет секретного пароля? Слишком сложно — решили они. Что если просто договориться следовать правилу? Недостаточно жесткая мера. А может, приклеить специальный знак на все телевизоры? «Только если он будет не очень уродливым», — попросила мама. Не проблема; двум детям дали задание придумать знаки.

Далее перешли к вопросу о перебивании, и один ребенок выступил со смелым предложением. Отжимания! Всем эта идея понравилась, но сколько их должно быть? Два? Десять? Пять? Остановились на семи, но возник еще один вопрос: кто должен решать, когда наказание действительно необходимо? И снова появилось решение: один родитель или два ребенка. Чтобы продемонстрировать, как это работает, все четверо упали на пол и начали считать отжимания.

В своей статье «Гибкие практики для семей» Дэвид подчерк­нул важнейшие различия между использованием методологии на работе и дома. Сотрудникам платят за то, чтобы они следовали системе, а членам семьи — нет. Сотрудников можно уволить, а детей — нет.

И все же, как утверждает Дэвид, главное преимущество в обеих областях жизни одинаково: гибкая методология дает механизм для коммуникации. «Почему работает система с семейными совещаниями? Потому что они проводятся в установленное время и нацелены на то, чтобы привлечь внимание к конкретным поступкам. Если вы не обсуждаете проблемы в спокойной обстановке, ваши планы по улучшению семейной жизни никуда не приведут».